I found this very interesting review of The Book of Five Rings by Miyamoto Musashi and I wanted to share it  with you.

The Book of Five Rings is one of the classic books on martial arts to come out of Japan during a turbulent transitional period of its history. To get a better understanding of the teachings in this book, it is useful to learn a little about the historical context in which it was written. We will talk about feudal Japanese society and culture; then about Musashi, the author of the Book of Five Rings, and finally deal with the book itself and its cultural impact.

Feudal Japan

            Between the 12^th and the 19^th centuries, Japanese society resembled somewhat the feudal regime of Western Europe during the Middle Ages. The Emperor and his court had lost power to local warlords or daimyo who, at the head of their clans, ruled over significant landholdings, attended by their personal armies, composed by the equivalent of Western knights, the samurai, although Japanese society did not emphasize horses as much as the West. These daimyo were constantly jockeying for power, trying to achieve the coveted status of Shogun, or military dictator (ruling in the name of the Emperor, of course).

            The samurai lived and died under the strictures of Bushido, or the Way of the Warrior, that emphasized obedience, military prowess, honor, and loyalty. The samurai had to be willing to give their lives to their lords at any moment, and any action that brought loss of face to themselves or to their masters led to seppuku or ritual suicide (better known as harakiri). Samurai had the exclusive use of the long sword, or katana, which together with the short sword, or wakizashi, constituted the main weapons of the Japanese panoply. However, samurai were expected to be able to fight with any available weapon, be it bow and arrow, spear, lance, or even unarmed. Kenjutsu, or “The Art of the Sword” and Kendo, or “The Way of the Sword”, refer to the techniques and skills of Japanese fencing. The Book of Five Rings is a book of martial strategy, specifically focused on sword fighting.

            If for any reason a samurai lost his master, or was fired from his service to a lord, he became a ronin, or “drifting person”. Ronin used to roam the land, looking for adventure and glory, and hoping eventually to enter the service of a daimyo or perhaps even to become one themselves. For many years Musashi lived the life of a ronin before he retired to write his masterwork.

            Musashi was born around 1584, during what is known as the Azuchi-Monoyama period, which came towards the end of centuries of constant fighting among feudal warlords to attain dominance. During this period, political unification was achieved, initiated by Oda Nobunaga and his follower, Toyotomi Hideyoshi, but eventually completed by their rival, Tokugawa Ieyasu. Ieyasu would move the seat of power from the imperial capital of Kyoto to Edo (modern Tokyo), and usher in a period of peace and stability that would last from 1603 until 1868 (the Meiji Restoration). Ieyasu controlled the daimyo by forcing them to alternate between residing at Edo and their own lands, much as King Louis XIV of France (Le Roi Soleil) would do later with the French nobility attending the court at Versailles. Another thing that Ieyasu did was to keep family members of the clans as hostages during the time that they were not forced to reside at Edo, to make sure of their loyalty.

            This era of peace and stability would slowly lead to the decline of the samurai class, although their values and ethos have never completely disappeared.

reviewed by Henry Georget"

I'll be posting another part of this review in later blogs! Read it HERE!

Science vs. Art

Can science ever critique art in a meaningful way?

Why not?

The deeper you fall into the world of science, the more you realize the necessity of a philosophical point of view.

The field of science is ever-expanding because of the need human beings have of finding answers to any proposed questions. So you can say, with full certainty, that one must have a good imagination to thrive in the sciences. How else are you going to prove theorems, study the universe, or the beings that take part in it?

One can view art as an expression of feeling or a particular thought, and that is part of human behavior, which is studied and therefore analyzed. What then, can stop science from making significant statements on art?

Por Virginio Gallardo
Supervivencia directiva

En un mundo de cambios y transformaciones permanentes, las empresas necesitan de conductores de equipos capaces de mantener el compromiso de sus empleados. Estos, periódicamente, requieren de desafíos y de reconocimientos cuando se los expone a efectuar ciertos sacrificios en pos de la organización. El sentido de la trascendencia empresarial
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 En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, Virginio Gallardo, autor del libro “Liderazgo Transformador”, dice que la gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión…) han sido erróneamente desterradas del lenguaje empresarial”, plantea el especialista .
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La formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (además de procesos, papeles, máquinas o sistemas), indica el experto.  La famosa innovación provoca cambio en personas. “El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos”, señala el especialista español.
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Quien sepa manejar las emociones organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresente cambio, puntualiza Gallardo Yebra.

En ese proceso, el líder es un especialista en crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de la empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el experto.

¿Qué emociones debe gestionar?
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Debe crear miedo y dolor.

Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o  la perdida de privilegios. Olvidar esta poco estimulante clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos.
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Debe crear visión, ilusión.

Destruir el pasado, para construir.  Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza que generen compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones.
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Debe crear certidumbre.

Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo.
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Debe crear el reconocimiento.

La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales. El reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los lenguajes del reconocimiento.
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Debe crear una ideología.

Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y hasta saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.
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Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones, sintetiza Gallardo.

Excelente Artículo 

Por William Sierra 

Plan Emprendedor 

Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

1. Incapacidad para organizar detalles.

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ‘demasiado ocupado’ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

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2. Mala disposición para prestar servicios modestos.

Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que ‘el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos’ es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por lo que ‘saben’ y no por lo que hacen con aquello que saben.

El mundo no paga a los hombres por lo que ‘saben’. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de los seguidores.

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo.

Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación.

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo.

El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia.

Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad.

Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la ‘autoridad’ del liderazgo.

El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su ‘autoridad’ entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título.

El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.